GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

Segundo o PMBoK® Guide “o gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto”.Tem como base a identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto em relação aos recursos humanos envolvidos, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Além disso, o PMBoK® define como processos para Gerenciamento de Recursos Humanos:

• Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

O desempenho da equipe está intimamente ligado às demais disciplinas do gerenciamento de projetos, como fator determinante no cumprimento dos planos 

PAPEL DE UM GERENTE DE PROJETOS

Um gerente de projetos é um profissional no campo de gerência de projetos que tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em diversas áreas de atuação. É o profissional responsável pela condução do projeto e deve contar com o respaldo de patrocinadores (sponsors, segundo a nomenclatura PMI), normalmente indivíduos que estejam fora do projeto a ser executado.

O gerente e sua equipe de projetos planejam e coordenam o desenvolvimento do projeto colhendo métricas, suprindo necessidades, recrutando recursos adequados e mantendo o foco na meta de projeto, além de:

• estar sempre alerta, mas não avesso a mudanças;
• ser sensível a aspectos políticos:os interesses dos stakeholders nem sempre convergem;
• agendar reuniões, acompanhar o treinamento, avaliar o desempenho de sua equipe e mantê-la motivada, resolvendo conflitos.

Referências gerais

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Third Edition ed. [S.l.]: Project Management Institute. ISBN 1-930699-45-X

O GERENCIAMENTO DE RISCOS

O PMBOK (2000) descreve o conhecimento e as melhores práticas em gerenciamento de projetos. De acordo com o PMBOK, o conhecimento necessário para gerenciar projetos está dividido em nove áreas: Gerência de Integração, Gerência de Escopo, Gerência de Tempo, Gerência de Custo, Gerência de Qualidade, Gerência de Recursos Humanos, Gerência de Comunicação, Gerência de Riscos e Gerência de Aquisições. A gerência de riscos do projeto inclui os processos referentes ao planejamento da gerência de riscos, à identificação, à análise, ao planejamento das respostas e ao controle e à monitoração dos riscos em um projeto. Esses processos interagem entre si e com os processos das outras áreas do conhecimento. Os objetivos da gerência de risco são aumentar a probabilidade de ocorrência e os impactos de eventos positivos e diminuir a probabilidade e os impactos dos eventos adversos aos objetivos do projeto. Os processos da gerência de risco são [PMBOK, 2000]:

• Planejamento da gerência de riscos: planejar as atividades de gerência de risco a  serem realizadas para o projeto.

• Identificação dos riscos: identificar os riscos que podem afetar o projeto, documentando suas características.

• Análise qualitativa dos riscos: analisar qualitativamente os riscos, priorizando seus efeitos no projeto.

• Análise quantitativa dos riscos: mensurar a probabilidade de ocorrência dos riscos  e suas conseqüências e estimar as implicações no projeto.

• Planejamento da resposta aos riscos: gerar procedimentos e técnicas para avaliar oportunidades, objetivando mitigar as ameaças no projeto.

• Monitoração e controle dos riscos: monitorar os riscos residuais, identificar novos  riscos, executar os planos de mitigação de riscos e avaliar sua efetividade durante todo o cliclo de vida do projeto.

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÕES DO PROJETO

GERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO

GERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO

O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada (PMBOK® - Capítulo 10 – p. 221).
A comunicação é um fator crítico de sucesso para o projeto, Kerzner (2003), define a comunicação como vital ao projeto. Pode estar nela a diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto.
Estabelece vínculos importantes entre as pessoas, idéias e informações necessárias para o sucesso do projeto. Todas as pessoas envolvidas no projeto devem estar preparadas para enviar e receber informações, e devem compreender também como as informações em seu poder podem afetar o projeto.O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada (PMBOK® - Capítulo 10 – p. 221).

AS SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DA QUALIDADE

Diagrama de Pareto

Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)

Histogramas

Folhas de verificação

Gráficos de dispersão

Fluxogramas

Cartas de controle

Fluxograma

TODOS OS PROCESSOS DO PMBOK

EXISTEM 3 PROCESSOS A GERÊNCIA DA QUALIDADE

Planejar a Qualidade- está dentro do Processo de Planejamento
Realizar a Garantia da Qualidade- está dentro do Processo de Execução
Realizar o Controle da Qualidade- está dentro do Processo de Monitoramento e Controle

CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE

As características da qualidade podem ser :

• Fisícas como Comprimento, peso
• Sensoriais- Comodidade, sabor aparência
• Temporalmente orientadas- Manutenção, fiabilidade
• Comerciais- Garantia
• Interesse Principal- Impacto estratégico
• Visão da Qualidade- Uma oportunidade de diferenciação da concorrência
• Ênfase- As necessidades de mercado e do cliente
• Métodos- Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização
• Papel dos profissionais da Qualidade- estabelecimento de metas, treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas
• Responsável pela Qualidade- Todos na empresa, com a alta administração exercendo forte liderança
• Orientação e Enfoque- Gerenciar a Qualidade

O QUE É QUALIDADE?

Qualidade é a adequação ao uso é atender ao que foi especificado, onde a adequação é definida pelo consumidor mesmo quando ele deseja fazer algo fora do que o fabricante imaginou. Qualidade é conformidade ás especificações, são produtos e seviços que atendem ou excedem as expectativas do consumidor.

Segundo o PMBOK,  a abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita pelo PMI pretende ser compatível com a da ISO, e também deve ser compatível com as abordagens de gerenciamento da qualidade recomendadas por Deming, Juran, Crosby e outros, e com modelos como Gerenciamento da qualidade total (TQC), 6 Sigma, Análise de modos e efeitos de falha, Revisões de projeto, Voz do cliente, Custo da qualidade (CDQ) e Melhoria contínua.

O PMI adota a definição da qualidade proposta pela ASQ, traduzida oficialmente como: “Qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”, e assim um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do projeto passa a ser “transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos, através da análise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto.”

Outra distinção importante que o PMI destaca é a que ocorre entre qualidade e grau, que não são a mesma coisa, embora muitas vezes sejam confundidos. O grau é aquilo que faz um produto ser considerado de “primeira linha”, “alto padrão”, ou conceitos similares – são diferenciações de características técnicas entre produtos de uso similares.

Assim, é possível que um produto seja especificado com a intenção de ter grau baixo (“segunda linha”, ou eufemismos como “padrão popular”), e isso não é necessariamente um problema: significa que terá menos recursos, possivelmente uma aparência não tão moderna, menor emprego de tecnologia, material mais barato ou outras diferenças de especificação em relação a outros produtos que cumpram funções similares, e provavelmente terá como alvo consumidores diferentes daqueles dos produtos de “primeira linha”. Mas se cada uma das unidades deste produto for produzida de acordo com esta especificação de grau inferior, e a especificação atender às necessidades (explícitas e implícitas) dos seus usuários, ele terá qualidade mesmo assim.

SOBRE RISCOS

“Gerenciar riscos em um projeto é uma tarefa dificil que requer esforço e dedicação, neste artigo descreverei um pouco sobre o conceito e na próxima parte escreverei rapidamente sobre algumas ferramentas.
 O gerenciamento de risco de um projeto inclui planejar, identificar, analisar, planejar respostas, monitorar e controlar os riscos estes objetivos são para reduzir a probabilidade e o impacto dos riscos negativos e aumentar a probabilidade e o impacto dos riscos positivos. O Gerenciamento de Riscos é um processo sistemático de definição, análise e resposta aos riscos dos projetos cujo objetivo é maximizar os eventos positivos e minimizar as consequências dos eventos negativos. Os principais processos de gerência de riscos do projeto são:
 O risco é um evento ou uma condição incerta que se ocorrer tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto, os riscos conhecidos são aqueles identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Determinados riscos não podem ser gerenciados de forma pró-ativa, o que sugere a criação de um plano de contingência, as organizações e as partes interessadas estão dispostas a aceitar vários graus de riscos, o que é chamado de tolerância aos riscos. Os riscos são aceitos se estiverem em equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir o risco. Exemplo: o risco do paralelismo de atividades pode ser compensado por uma data de término antecipada, a comunicação sobre os riscos e a forma de como lhe dar com eles deve ser aberta e sincera.
 De acordo com o PMBOK(2008) “O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Determinados riscos não podem ser gerenciados de forma proativa, o que sugere que a equipe do projeto deveria criar um plano de contingencia. Um risco do projeto que já ocorreu também pode ser considerado um problema”.
A avaliação do risco vai estimar as duas dimensões principais do risco: a incerteza (descrita pela possibilidade de ocorrência) e as consequências, se o risco ocorrer (descritas como impacto) apenas os riscos genuínos têm estas duas características, pois a causa é certa (já ocorreu; não têm probabilidade associada) e os efeitos são a descrição dos impactos.
Existem fontes comuns a vários fatores de risco que podem ser categorizadas e analisadas, as categorias de risco refletem esta condição, permitindo uma visão mais sistemática que facilita a identificação de riscos. Dentre estas fontes podemos classificar as seguintes categorias:

1. Categoria do risco- Aplicação
2.  Riscos técnicos- Qualidade ou Desempenho: inclui o uso de tecnologias não comprovadas, exigência de atingir metas de desempenho não realistas.
3.  Riscos da gestão do projeto -Alocação inadequada de tempos e recursos, qualidade inadequada do plano do projeto, uso inadequado de disciplinas da gestão de projetos, estimativas irrealistas ou incompletas, problemas com fornecedores ou subcontratantes, falhas de comunicação, inabilidade ao tomar decisões do projeto.
4. Riscos da organização- Objetivos de custo, prazos e escopo internamente incoerentes falta de priorização dos projetos, financiamento inadequado ou interrompido, conflitos sobre recursos com outros projetos da organização.
5. Riscos externos- Provenientes de influências externas ao ambiente como, alterações em leis e regulamentos, mudanças em tendências de mercado, questões trabalhistas, e influências externas ao ambiente como, mudanças de prioridades de sponsors e stockholders, alterações meteorológicas, de entidades que tenham o poder de influencia sobre o projeto ou a organização responsável pelo projeto e riscos físicos para os quais podemos desenvolver planos.
6. Riscos de força maior -Terremotos, inundações, perturbação da ordem, efeitos climáticos em geral geralmente não são considerados riscos do projeto, uma vez que não é possível administra-los.

Tabela 1 – Categorias habituais de Risco – Fonte: SENAC – Aulas de Gerenciamento de Risco – Adaptado pelo autor”