DELEGAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS

No PMBOK – Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos [2] – a delegação é abordada em duas áreas de conhecimento: Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento dos recursos humanos.

Gerenciamento do escopo: durante o processo de iniciação ocorre a identificação e a designação do gerente do projeto. O sponsor ou o gerente do programa transfere responsabilidade e autoridade ao gerente de projeto para que este execute as atividades necessárias ao sucesso do projeto. As funções e responsabilidades do gerente de projeto devem estar de acordo com o escopo do projeto.

Gerenciamento dos recursos humanos: o gerenciamento dos recursos humanos engloba os processos necessários para que se empregue de forma eficaz o pessoal envolvido e tem como processos principais:

- Planejamento organizacional: identificação, documentação e atribuição de funções, responsabilidades e relações de distribuição de informações do projeto. Neste momento o gerente de projeto delega, atribuindo as funções e responsabilidades aos integrantes do time;

- Formação da equipe: conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e estejam trabalhando no projeto.

- Desenvolvimento da equipe: é o desenvolvimento das aptidões individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto. Ao transferir responsabilidade e autoridade a um membro da equipe, o gerente deve dar condições e informações necessárias para a execução das tarefas contribuindo para o desenvolvimento de aptidões, motivando o membro a melhorar o desempenho do projeto.

É importante ressaltar que projetos são realizados por equipes de pessoas e é de fundamental importância que o gerente do projeto saiba delegar responsabilidades e poderes, de forma que o trabalho individual contribua para o progresso global do projeto.
O sucesso ou o fracasso de um projeto depende diretamente do gerenciamento dos recursos humanos, que tem como objetivo fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no mesmo. "Como se sabe, as pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. Elas definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades técnicas e sociais. Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e das habilidades interpessoais dos envolvidos, uma vez que a satisfação pessoal e a qualidade de vida estão tornando-se um dos fatores chave da motivação de qualquer profissional."

PROJECT CHARTER

O Project Charter ou termo de abertura do projeto (TAP), é o documento que autoriza formalmente o projeto. Ele concede ao gerente a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projeto.

O termo de abertura do projeto deve abordar, ou referenciar, as seguintes questões:

• requisitos que satisfazem as necessidades do cliente.
• objectivos do projeto (que devem ser SMART ).
• propósito ou justificação do projeto.
• stakeholders do projecto e os seus papéis e reponsabilidades.
• expectivas dos stakeholders.
• identificação do gestor do projeto. e nível de autoridade do gerente.
• cronograma macro dos marcos do projeto.
• premissas, ou pressupostos, organizacionais (factores considerados verdadeiros, reais ou certos).
• restrições organizacionais (factores que limitam as opções da equipa).
• investimento (orçamento preliminar).
• contrangimentos e riscos.
• descrição do sub-produto(s) identificados.
• milestones identificadas

Permite assim responder a questões como:

• O que deve ser feito para atingir o objectivo do projecto?
• Como deve ser feito?
• Quem o vai fazer?
• Quando deve ser feito?

Quando usar um Project Charter?

Sempre que se começa um novo projecto, é durante a fase de iniciação que o Project Charter deve ser definido. Este documento permite definir mais claramente os objectivos do projecto e quais as suas fronteiras, define o âmbito do projecto bem como o produto final.

Referência : Wikipédia, a enciclopédia livre.

PORQUE INVESTIR NUMA FERRAMENTA PARA GESTÃO DE PROJETOS E PORTIFOLIOS?

Uma boa solução de gerenciamento de projetos e portfolios, pode ajudar a gerenciar projetos e recursos de forma mais eficaz resultando em eficiências que direcionam a reduções de custo, alinhamento melhorado com prioridades estratégicas e redução de riscos a falhas de projetos e programas. Adotando as técnicas Project & Portfolio Management (PPM) organizações podem assegurar que estão investindo no portfólio correto eliminando objetivamente investimentos de baixo valor ou redundantes, assim como executando projetos com sucesso e resultando em vantagens planejadas, maximizando a utilização de recursos, fornecendo ferramentas de colaboração para conectar equipes dispersas e mantendo visibilidade e controle sobre o portfólio de projeto através de relatórios e painéis executivos.

Dados estatísticos adicionais (Fonte: Gartner Group):

• 51% de todos os projetos extrapolam o orçamento ou ultrapassam o prazo final.
• 15% dos projetos falham completamente.
• 94% dos entrevistados reportaram que implementando uma metodologia de gerenciamento de projetos, adicionou valor às suas organizações.
• Software de gerenciamento de portfolio de TI pode reduzir custos 2-5%, melhorar produtividade 20-25%, e elevar 10-15% de receita para projetos mais estratégicos.

Com certeza grande parte dos problemas acima poderia ser minimizado não só com uma boa metodologia adaptada as necessidades das organizações. Além disso é muito importante ter uma ferramenta (como o Microsoft Project Server 2010) adequada a essa metodologia.

Ou seja, não basta apenas "instalar". A ferramenta deve ser realmente adequada a metodologia de acordo com suas necessidades e apoiar a metodologia e não o contrário. 

NOVA PROFISSÃO = GESTOR DE PROJETOS

Atualmente, o Gestor de Projetos gerencia o desenvolvimento de novos produtos, serviços ou estratégias empresariais. No entanto, percebe-se que há uma grande carência de profissionais nessa área, uma vez que ela ainda está em expansão e poucas empresas são adeptas ao assunto. Projeto pode ser definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, através de planejamento estratégico ou demanda de mercado.

Um exemplo de gerenciamento de projetos é o desenvolvimento de software pelo qual a entrega ao cliente é atrasada ou, então, seu custo inicial tem um aumento de valor financeiro, quando não ocorre ao desenvolver um sistema que não satisfaça às necessidades do cliente, não superando as expectativas do cliente, da equipe executora e, principalmente, da empresa prestadora desse serviço. Isso mostra que a profissão é utilizada para empresas fabricantes de produtos e para prestadoras de serviços.

O principal difusor do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute), fundado nos EUA e que está em todo o mundo. Este instituto publica o guia PMBOK (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos). Dentre os diversos assuntos que o PMBOK aborda, há: conceitos de gerenciamento, definição de projeto, bem como seu ciclo de vida, grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento.

As habilidades interpessoais ou competências para esse gestor são: comunicação eficaz através da circulação de informações para chegar a um entendimento ou um acordo; influência sobre a organização, ou seja, a capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”; liderança para desenvolver uma visão e uma estratégia, motivar as pessoas e delegação; motivação para estimular as pessoas para que atinjam altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças; negociação e gerenciamento de conflitos para a resolução de problemas, identificação e análise de alternativas e tomada de decisões.

As empresas que já possuem este profissional muitas vezes optaram por um funcionário que já faz parte de seu quadro funcional, que, portanto, já conhece toda a estrutura organizacional. Isso não significa que no mercado não existam bons profissionais ou consultorias que podem ser contratadas para o desempenho dessa função ou prestação desses serviços.

Os estudiosos do assunto alegam que o principal problema no perfil do Gestor de Projetos é a falta de habilidade de conversar com as pessoas e de tirar o melhor de cada envolvido no processo. O segundo problema é que, devido a problemas de compressão de prazos, esse profissional tem pouco tempo para conversar com sua equipe e passa informações incompletas ou mesmo completas, mas com uma pequena absorção do real conteúdo da mensagem, o que representa no final de tudo uma mensagem fracionada.

O terceiro problema é a dificuldade de delegar, já que alguns gestores ainda não sabem a diferença entre "delegar" e "delargar", que é quando se passa alguma instrução, com orientações que não são verificadas se chegam ao destinatário de forma correta, e no final do prazo de uma atividade espera-se que o trabalho esteja feito com uma qualidade superior ao especificado e no custo previsto. Assim, esse profissional encontra dificuldades na divulgação das informações e na gestão de pessoas, pois não obtém as competências ou habilidades necessárias para o novo empreendimento.

Referência:http://jornalcidade.uol.com.br/rioclaro/colaboradores/imara-hebling-camargo/58161-Nova-profissao--Gestor-de-Projetos

DICAS DE COMO PLANEJAR UM BOM PROJETO

O planejamento do projeto dentro da gestão de projetos é o processo para quantificar o tempo e orçamento que um projeto custará. A finalidade do planejamento do projeto é criar um plano do projeto que um gestor de projeto possa usar para acompanhar o progresso de sua equipe.

Como planejar um projeto: 

1. Determine algumas condições para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes que esteja absolutamente claro quais são os objetivos do projeto.
2. Faça um inventário da maioria do trabalho que precisa ser feito.
3. Identifique os recursos necessitados para executar cada elemento terminal de cada tarefa.
4. Defina algumas dependências entre tarefas.
5. Para tarefas para as quais seja impossível estimar o prazo com precisão, coloque-as fora do caminho crítico e faça o planejamento em separado.
6. Crie um cronograma do projeto.
7. Obtenha o comprometimento da organização em iniciar a execução do projeto. Em algumas organizações este pode ser um processo burocrático e que toma tempo; o melhor a fazer é iniciar o projeto em paralelo enquanto a aprovação não é obtida.

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO EM GERÊNCIA DE PROJETOS

Antes de mais nada, a comunicação é fundamental para tudo aquilo que se pretende implementar na vida. Dessa forma, é preciso entender bem o que envolve o processo de envio de uma informação, não obstante a pressão da necessidade.

Enviar, nessa visão, não compreende somente identificar destino, via de entrega, conteúdo da informação..., em princípio é importante se perceber uma sempre existente responsabilidade, incrustada, naturalmente, na pessoa do emissor da informação, ou seja, é fundamental a carga do papel do emissor no processo de comunicação, pois todos os resultados finais desse processo estarão direta e proporcionalmente associados à qualidade com que ele atuou.

Muitas vezes, isso independe de se ter uma estrutura para se comunicar do nível bom, ruim ou péssimo. O simples fato de se enviar uma informação de forma displicente, sem um critério de análise qualquer ou com critérios falhos, já torna o processo susceptível a erros, que, por sua vez, gerarão as devidas consequências, com destino já conhecido em sua origem.

Se o ambiente é o de projetos, essa premissa torna-se uma substância que pode assumir dois sabores, em momentos mutuamente exclusivos: uma vez, como forma de comunicação refinada, precisa, gerenciada e consciente, traz resultados saborosos e enraizá o que se chama de boas práticas na gerência de projetos; por outro lado, o dissabor, o mau uso desse recurso, até mesmo o descrédito de que nada agregará de valor para o final feliz desejado para o projeto.

Esta última visão já fez muitos projetos pagarem um alto preço pelo despreparo de ignorar a comunicação, que não se conceitua simplesmente em dar resultados, relatar fatos ou cadastrar tarefas, mas em se ter um planejamento para a comunicação, definindo-se canais onde ela pode acontecer nos projetos, formalizando contextos prioritários e vitais onde a comunicação com qualidade deve ser estabelecida, nomeando responsáveis por todo esse cenário, enfim, formando uma estrutura na qual o projeto adquirirá a consistência necessária e suficiente para trafegar suas informações geradas durante a implementação e assumir, por essa via, seu caminho de sucesso.

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

Segundo o PMBoK® Guide “o gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto”.Tem como base a identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto em relação aos recursos humanos envolvidos, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Além disso, o PMBoK® define como processos para Gerenciamento de Recursos Humanos:

• Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

O desempenho da equipe está intimamente ligado às demais disciplinas do gerenciamento de projetos, como fator determinante no cumprimento dos planos