GOVERNANÇA, RISCO E CONFORMIDADE

Ao longo dos anos, a Tecnologia da Informação se tornou a espinha dorsal para o negócio de muitas empresas e deixou de ser uma opção, tornando-se um diferencial competitivo. Entretanto essa dependência exige muitos cuidados, tais como garantir que os investimentos em TI gerem valor ao negócio, que os processos de TI sejam eficientes e que a disponibilidade das operações seja mantida, além da necessidade de aderência aos processos contratuais, aos mecanismos regulatórios e à legislação vigente.

Para endereçar esses desafios, as empresas recorrem cada vez mais aos modelos e frameworks de Governança, Gestão de Riscos e Conformidade (Compliance) ou simplesmente GRC. Esses termos por muito tempo viveram em “ilhas”, como se cada um observasse o outro a partir da sua respectiva “praia”, e raramente uniam seus esforços, recursos, processos e sistemas para alcançar objetivos comuns. Felizmente isso vem mudando, pois tratar de GRC sob uma perspectiva integrada tem chamado a atenção de muitas empresas.

De acordo com o ITGI (IT Governance Institute), Governança é o conjunto de responsabilidades e práticas exercidas pelos executivos e pela alta direção da empresa com o objetivo de fornecer orientação estratégica, assegurando que os objetivos da companhia sejam alcançados e que os recursos sejam utilizados de forma responsável.

Existem padrões e guias internacionais de boas práticas de governança de TI que podem ser utilizados como referência, tais como: COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), um framework de boas práticas de TI; ITIL (IT Infrastructure Library), um conjunto de melhores práticas para o gerenciamento de serviços de TI; ISO/IEC 27001, um padrão de sistema de gestão de segurança da informação, dentre outros.

A definição de Gestão de Riscos do Risk IT Framework, determina que essa atividade deve envolver todas as unidades de negócios da organização para prover uma visão abrangente de todos os riscos relacionados à TI. Uma estrutura corporativa de gerenciamento de riscos (Enterprise Risk Management) proporciona um maior alinhamento com o negócio, eficiência dos processos de TI, maior disponibilidade das operações com uma consequente redução de incidentes, tudo isso gerando valor ao negócio. Em empresas prestadoras de serviços, a gestão de riscos pode representar oportunidades de novos negócios.

Por fim, Conformidade é o ato de aderir e demonstrar adesão a leis e regulamentos externos, assim como a políticas e procedimentos corporativos. Controles internos devem ser implementados para garantir ainda a eficiência das operações e a confiabilidade dos relatórios financeiros. As “não-conformidades” custam caro, podem gerar impacto financeiro e afetar a imagem da empresa.

Uma pesquisa da Advanced Market Research com empresas nos Estados Unidos, estimou os investimentos em GRC, no ano de 2010, em US$ 29,8 bilhões, um crescimento de 3,9% em relação ao ano anterior.

Governança de TI, Gestão de Riscos e Conformidade não devem ser tratados como disciplinas isoladas pois a gestão centralizada dessas atividades é uma tendência irreversível. Além disso, GRC é parte integrante da gestão corporativa e proporciona o alinhamento estratégico com o negócio e a entrega de valor, além de uma melhor gestão dos recursos e do desempenho da TI.

MEGAWORK

A Megawork possui líderes que elaboram projetos com as melhores práticas de gestão. O grande desafio de quem desenvolve um sistema “sob medida” é ser capaz de analisar, entender, desenhar e documentar previamente as reais necessidades do cliente e traduzí-las para um novo modelo de software que proporcione vantagem competitiva. 

Basicamente, nossos processos consistem em diagnosticar as necessidades da organização e planejar, executar e controlar os projetos de maneira eficaz. Desta forma, aumentar as possibilidades de sucesso e conclusão das atividades conforme prazos, custos e escopo previamente estabelecidos.

Estas práticas de gerenciamento ajudam a aprimorar a capacitação dos nossos técnicos agregando conhecimentos e ferramentas para que possam atuar com eficácia em equipes de projetos em todos os níveis, além de criar ambiente para a implementação de uma Metodologia padronizada de Gerenciamento de Projetos, metodologia do Project Management Institute - PMI.

A gestão de projetos é um serviço que a Megawork oferece a seus clientes independente da plataforma tecnológica ou ambiente computacional, sempre atendendo aos requisitos de negócio e aos padrões tecnológicos da instalação.

CHAOS REPORT: COMO ESTA A TI NO MUNDO ?

Pesquisa da Standish Group, vale a pena ler até o fim.

Em 1986 foi publicado um paper comparando a construção de pontes com a construção de software, como premissa foi utilizado:

• Pontes normalmente são entregues no prazo, dentro do orçamento e “não caem”
• Softwares raramente são entregues no prazo ou dentro do orçamento. E normalmente eles tem bugs.

Uma das maiores razões para o sucesso na construção de pontes é o alto nível de detalhe “em momento de design”. O “design” é congelado e o contratante tem pouquíssima flexibilidade de mudanças. Todavia, no mundo de negócios atual, este “congelamento” pode não acomodar as mudanças de negócio necessárias pelas empresas. Portando, um modelo mais flexível deve ser aplicado.
Mas também há outro elemento primordial a ser analisado entre a construção de pontes e construção de software. A construção de pontes é feita a pelo menos 3.000 anos. Quando uma ponte caia, as causas da queda eram investigadas, documentadas e disseminadas para que ninguém cometesse o mesmo erro novamente. Isto raramente acontece no desenvolvimento de software, onde as falhas são muitas vezes tratadas como causas normais e rotineiras e em sua grande maioria, são ignoradas. Como resultado, continuamos a cometer os mesmos erros que tínhamos na década passada (muda a linguagem ou o dispositivo, mas o erro é o mesmo).
Neste sentido, o foco da pesquisa do The Standish Group foi identificar:

• As falhas dos projetos de software
• Os maiores fatores que influenciam na falha de projetos de software
• Os pontos chave que podem reduzir estas falhas

Os Estados Unidos gastam mais de 250 bilhões de dólares cada ano no desenvolvimento de aproximadamente 175.000 projetos de software. O custo médio de um projeto em uma grande empresa americana é de 2.3 milhões de dólares, para uma empresa média é de 1.4 milhões d dólares e 434 mil dólares para uma empresa pequena. E a grande maioria destes projetos falha. Os projetos de desenvolvimento de software estão no caos.
O estudo classificou os projetos em três tipos:

• Sucesso: Projeto dentro do prazo, dentro do orçamento e com boa parte do escopo
• Sucesso parcial: Projeto funcionando, mas entregue sem atender ou custo, ou esforço ou com o escopo parcial
• Fracassos: Projetos cancelados ou não utilizados

Sua última revisão (2009) mostrava que:

• 24% dos projetos fracassam
• 44% dos projetos são entregues com sucesso parcial
• E apenas 32% dos projetos obtêm sucesso.

Os principais fatores que ajudaram no sucesso dos projetos foram:

• Envolvimento do usuário: 15.9%
• Apoio executivo: 13.9%
• Declaração de requisitos clara e limpa: 13%
• Planejamento apropriado: 9.6%
• Expectativas realistas: 8.2%
• Milestones pequenos: 7.7%
• Equipe competente: 7.2%
• Propriedade: 5.3%
• Visão e objetivos claros: 2.9%
• Trabalho duro e equipe focada: 2.4%
  Outros: 13.9%

Os fatores que influenciaram os projetos de sucesso parcial foram:

• Falta de insumos do usuário: 12.8%
• Requisitos & Especificações incompletas: 12.3%
• Mudanças nos requisitos & especificações: 11.8%
• Falta de apoio executivo: 7.5%
• Ambiente tecnológico incompleto: 7.0%
• Falta de recursos: 6.4%
• Expectativas irrealistas: 5.9%
• Objetivos nebulosos: 5.3%
• Ciclos (tempo) irrealistas: 4.3%
• Novas tecnologias: 3.7%
  Outras: 23%

O estudo mostrou também que quanto maior o tamanho do projeto, maior a probabilidade de fracasso. As principais causas de fracasso são:

• Requisitos Incompletos: 13.1%
• Falta de envolvimento do usuário: 12.4%
• Falta de recursos: 10.6%
• Expectativas não realistas 9.9%
• Falta de apoio executivo: 9.3%
• Mudanças de requisitos: 8.7%
• Falta de planejamento: 8.1%
• Não precisa mais daquilo: 7.5%
• Falta de gestão da TI: 6.2%
• Analfabetismo tecnológico: 4.3%
• Outros: 9.9%

PDCA E CICLO DE VIDA DE PROJETOS

Metodologias e práticas de gestão de projetos utilizam, como uma das suas ferramentas, o ciclo gerencial PDCA. As letras que compõem a sigla PDCA vêm dos vocábulos em inglês: Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir corretivamente). A Figura detalha o ciclo PDCA.

Todo projeto possui um ciclo de vida durante o qual são realizados os processos gerenciais que englobam diversas áreas de atuação  (por exemplo, escopo, tempo, recursos, etc.). Os processos gerenciais, por sua vez, dividem-se em iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. 

A iniciação e o encerramento são específicos da área de projetos, mas os três processos intermediários (planejamento, execução e controle) apoiam-se no ciclo gerencial PDCA. Os processos do PDCA ocorrem em ciclos tendendo, de preferência, para uma espiral. Os resultados das ações de iniciação são utilizados como entrada para as ações a serem tomadas durante o planejamento. Os processos de controle ocorrem simultaneamente com os processos de execução e dependendo dos resultados da análise de execução feita no processo de controle, pode-se voltar a executar ações de planejamento, podendo ser reiniciado o ciclo com a incorporação da melhoria.

Em gestão de projetos, o PDCA engloba:

A. planejamento (P): o planejamento depende da fase de iniciação do projeto, uma vez que as atividades planejadas devem ser somente as necessárias para cumprir o escopo do projeto definido na proposta;

B. execução (D): treinar, se necessário, executar o planejado, gerenciar o projeto, documentar a execução, consultar o planejamento para as próximas atividades, acompanhar a qualidade dos produtos e atualizar o arquivo do plano do projeto no MS Project;

C. verificação (C): fazer reuniões periódicas, avaliar o executado em relação ao planejado,avaliar o desempenho do projeto, avaliar solicitações de mudança e rever o plano de riscos, se necessário;

D. ação (A): tomar as ações corretivas e fazer ajustes no planejamento, se necessário,encerrar o projeto com propostas de aproveitamento dos seus produtos do projeto e respectivos indicadores para acompanhamento dos resultados esperados.

Em projetos, considerando a singularidade de sua execução, pode ocorrer uma sobreposição entre os processos D, C e A para as atividades que nunca foram executadas antes.

Fonte : TCU, Manual de Gestão de Projetos

10 DICAS PARA DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO

Definir o Escopo do Projeto é uma etapa de vital importância. Se não for feita da forma correta, o projeto estará fadado ao fracasso, uma vez que é o escopo que determina o que irá (e não irá) ser feito/produzido/entregue ao termino do projeto. Um escopo mal-estruturado levará inevitavelmente a falhas de cronograma e de orçamento, uma vez que os problemas decorrentes da má especificação se farão presentes e a equipe terá que achar caminhos alternativos para a execução do projeto. Por fim, um escopo mal definido resulta em um cliente insatisfeito, uma vez que o mesmo pediu X e recebeu Z, levando a uma insatisfação do executivo, do time do projeto e do gerente. O efeito cascata disso pode ser terrível, como uma caça-às-bruxas para determinar de quem foi a culpa, quando na verdade a culpa foi do escopo mal-definido.

Para evitar isso, algumas medidas muito simples podem ser adotadas, aqui vai uma lista de 10 dicas para serem usadas na hora de determinar o escopo de um projeto:

• Assegure-se de que todos sabem e entendem qual o objetivo do projeto e que haja consenso sobre o resultado final do mesmo;
• Ouça com atenção o que seu cliente descreve;
• Tente entender não o que ele lhe pede para fazer, mas sim o que ele precisa para resolver o problema que lhe apresenta;
• Descubra o que ele não quer. Muitas vezes um projeto não vai para frente por que o escopo foca em coisas que não deveriam estar lá;
• Estabeleça o que não vai ser feito no projeto enquanto o cliente ainda estiver disponível. Se ele pedir X e Y, mas você perceber que Z e W devem ser providenciados, mas somente W é da sua responsabilidade, deixe claro que Z está fora do escopo do projeto;
• Estabeleça o que será necessário para que o projeto seja atingido, defina os pressupostos, de forma que todos saibam de antemão quais as necessidades básicas do projeto antes que elas atrapalhem seu andamento;
• Seja realista quanto ao que pode ou não ser realizado, quanto mais “pé-no-chão” é o escopo, maior a chance de sucesso do projeto;
• Evite o GoldPlating. Se não faz parte do escopo do projeto, não adianta tentar agradar o cliente com aplicações/funções ‘firula’. Elas podem acabar acarretando em um atraso no cronograma;
• Não tenho medo nem pena de fazer perguntas. Pode parecer óbvio para você, mas se não estiver absolutamente claro, pergunte;
• Tenha o time de projeto (ou os gerentes dos mesmos) na mesa de reunião quando o escopo for definido, assim qualquer problema técnico ou dúvida operacional poderá ser sanada na hora, em vez de descoberta posteriormente, causando problemas para o projeto.

Isso não cobre todas as coisas que se pode fazer para assegurar um escopo coerente, realista e dentro das expectativas do cliente, mas deve minimizar a quantidade de problemas que costumam ocorrer durante a elaboração do mesmo. Usar templates também pode ser uma boa idéia, já que elas facilitam a visualização do conteúdo e servem como guia para o que deve ser observado no processo de definição do escopo.

CAMINHO CRÍTICO

Conhecendo e controlando o caminho crítico do seu projeto, além dos recursos atribuídos a tarefas críticas, você pode determinar quais tarefas podem afetar a data de término do seu projeto e se esse projeto terminará dentro do prazo.

Qual o caminho crítico ?

ABFCEHIL

ABFGJKL

CUIDADO COM PROJETOS NÃO PLANEJADOS

Pré-requisito:Antes de assumir responsabilidades, verifique se você tem competência para assumir uma tarefa.

Ponto importante:Saber ouvir. 

Ponto passivo:Sem comunicação não chegamos a lugar algum. 

Conclusão:Uma gestão de projetos bem sucedida é aquela possui equipes competentes que sabem ouvir, e principalmente, se comunicam entre as partes.

PORTFÓLIO, PROGRAMA, PROJETO E SUBPROJETO

Existe muita confusão com a definição dos termos portfólio, programa, projeto e subprojeto. Na sétima edição do seu livro Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos, Ricardo Vargas faz uma boa diferenciação e é em que me baseio para diferenciar os termos.

Projetos , muitas vezes, precisam ser divididos em partes, ditos subprojetos, para facilitar o gerenciamento. Os subprojetos podem ser executados por terceiros e um arranjo deste tipo facilita o gerenciamento. Subprojetos não fazem sentido isoladamente.

Programas  são grupos de projetos relacionados que são gerenciados e coordenados de modo integrado. obtendo os benefícios de um gerenciamento integrado facilitando o controle.

Portfólio é um conjunto de programas e projetos e outros esforços que são agrupados para facilitar o atingimento de objetivos estratégicos. A execução dos componentes do portfólio é priorizada baseado na estratégia.

O diagrama abaixo ilustra as definições.

FLUXOGRAMA DO PROJETO

O fluxograma do projeto permite ter uma visão sequencial de todo o trabalho a ser realizado a durante o projeto. Na verdade o sequenciamento facilita a visão mas na prática as fases de planejamento, execução e controle são cíclicas.

PESQUISA BENCHMARKING 2008, MOSTRA OS BENEFÍCIOS OBTIDOS COM O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Aumento da satisfação do cliente (interno/externo) – 47%

Maior integração entre as áreas – 49%

Minimização dos riscos em projetos – 50%

Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos – 60%

Disponibilidade de informação para a tomada de decisão – 62%

Maior comprometimento com objetivos e resultados – 68%

GESTÃO DE PROJETOS – CERTIFICAÇÃO , MBA OU MESTRADO?

Uma boa dica.

O ideal é ter os três, mas na dúvida .

(1)Certificação PMP
Esta poderia ser a primeira opção para profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos. Até mesmo porque esta certificação foi feita para “comprovar” que o profissional conhece bem boas práticas, processos e ferramentas para gerenciamento de projetos. Uma das evidencias disso é a própria experiência exigida pelo PMI e que poderá ter que ser comprovada pelo profissional para permitir que o mesmo realize o exame de certificação. A exemplo da especialização, o título PMP já é exigência de mercado há alguns anos, sendo pré requisito inclusive para contratações em muitas organizações brasileiras. No governo, por exemplo, licitações diversas exigem a presença de profissionais certificados PMP no lado dos fornecedores.
Consultar : http://www.pmi.org/

(2)MBA em Gestão de Projetos

Para profissionais que estão iniciando na carreira ou para aqueles com pouco tempo de estrada em gestão de projetos, não há dúvidas que um curso de especialização em gerenciamento de projetos é o mais recomendado, pois estes cursos que duram entre um e dois anos (em geral um ano de duração), fornecem uma base conceitual e teórica de processos, ferramentas e melhores práticas gerenciais muito importantes, permitindo que estes conhecimentos sejam aplicados na prática através de trabalhos e exercícios, além de um aspecto muitíssimo importante que é o apoio de professores e a troca de experiências com outros profissionais. O interessante é que dependendo das oportunidades, o aluno pode ir aplicando estes conhecimentos também no dia a dia nos seus desafios profissionais.
Outro ponto muito importante na especialização é que o próprio mercado de trabalho já esta exigindo fortemente este título dos profissionais. É muito comum encontrarmos ofertas de oportunidades para gerentes de projetos onde o pré-requisito é ter um MBA em Gestão de Projetos ou a certificação PMP.

(3) Mestrado Stritu Sensu em Administração com foco em Gestão de Projetos

Fazer um mestrado com foco em gerencia de projetos é uma realidade no Brasil. Boa parte dos mestrados em Administração de Empresas e Engenharia de Produção espalhados pelo Brasil permitem que o aluno faça uma dissertação com foco em gerencia de projetos. Temas como risco, escritório de projetos e portfólio de projetos estão em evidencia e servem como temas para dissertações de mestrado.

Conclusão :

Lógico que você não deve se meter a fazer os três ao mesmo tempo em paralelo. Vai perder dinheiro e o resultado vai ser pior do que se você fizer só uma opção com a devida seriedade. A dica é : Priorize uma das três opções considerando o seu momento profissional e o seu bolso e avance. Daqui há pouco você terá que ser doutor em gestão de projetos para se diferenciar..

Consultar programas de mestrado no site da CAPES

Consultar http://www.capes.gov.br/

EAP = WBS

Estrutura analítica do projeto (EAP) ou estrutura analítica do trabalho (WBS) significam a mesma coisa. EAP é a base para o detalhamento do projeto e após elaborada passa a ser a base para a manutenção do escopo do projeto.
A EAP é uma estrutura gráfica hierárquica que pode ser representada por uma espécie de organograma ou por uma lista identada.
A lista identada disponível no software do MS Project é uma boa forma de gerar a EAP.
A EAP funciona como entrada para diversos processos do PMBOK e se estiver inadequada compromete a realização do projeto.
A EAP pode ser criada do zero ou utilizar modelos (templates) prontos da organização. A profundidade da EAP depende da complexidade do projeto.

Elaboração de uma EAP:
Colocar no primeiro nível da EAP o nome do projeto
Colocar no segundo nível as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto
No terceiro nível identificar os resultados que devem ser entregues
Decompor cada elemento da EAP subdividindo os resultados em componentes menores
Rever e refinar a EAP até que os interessados concordem com o planejamento e o plano estabelecido para o projeto.

Mandamentos da EAP:

1. Cada elemento da EAP deve representar um resultado tangível e verificável;
2. Todos os resultados principais devem estar explicitamente incluidos na EAP;
3. Os resultados principais devem ser claramente definidos;
4. Os resultados principais devem ser decompostos até o nível de detalhe que permita o gerenciamento da entrega;
5. A decomposição não pode ser demasiada pois o custo de controle pode anular o benefício do detalhamento;
6. Cada elemento da EAP deve contribuir para o elemento pai;
7. As descer um nível da EAP a soma dos resultados dos subordinados deve corresponder ao resultado pai;
8. Um elemento da EAP não pode ter somente um filho;
9. Um elemento filho não pode ter mais de um pai;
10. Os resultados principais necessários ao gerenciamento devem ser incluidos na EAP.

Exemplo de Construção da EAP

Referência:[1] Xavier, Carlos Magno da Silva. A definição do escopo em projetos em "Como se tornar um profissional de gerenciamento de projetos", Qualitymark, 2003.

PARTES INTERESSADAS NO PROJETO

As partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujo interesse pode ser afetado como resultado da execução ou término do projeto. Podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerencia de projetos deve identificar estas partes , determinar suas necessidades e expectativas e na medida do possível gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem sucedido.

As partes interessadas em todos os projetos incluem :

-Gerente de projetos

-Equipe de Gerenciamento de Projetos

-Cliente/usuário

-Organização executora

-Membros da equipe de projeto

-Patrocinador;

-Influenciadores;

-PMO.

 

O QUE VEM A SER GESTÃO DE PROJETOS?

Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso. E gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo, passando pelas etapas de planejamento, execução e atividades de controle.

O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e áreas diferentes, e montou uma publicação, chamada PMBOK – Project Management Body of Knowledge.
 
Esta publicação contém inúmeros processos de trabalho, cada um com um conjunto de técnicas e ferramentas, para serem usadas ao longo das cinco fases de um projeto, que, como foi mencionado, são: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.

Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como sendo um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os tipos e tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de gerenciamento de projeto.
O que se ganha ao aplicar estas técnicas? Aumenta-se significativamente a probabilidade de seu projeto atingir os objetivos para o qual ele foi criado, dentro do prazo estipulado, e dentro do custo esperado.

Os processos de trabalho foram organizados pelo PMI em nove áreas do conhecimento. São as seguintes:

Da mesma forma que existem técnicas para executar cada atividade dentro do processo de gerenciamento de projetos, existem ferramentas para auxiliar as atividades de gestão de projetos, e há ferramentas bastante sofisticadas, como alguns softwares bastante conhecidos, como Microsoft Project, os pacotes da empresa Primavera, Timecontrol, ABT, entre outros inúmeros aplicativos de apoio à gestão de projetos existentes no mercado. Algumas das técnicas modernas de gestão de projetos nem requerem o uso de ferramentas sofisticadas, por exemplo, na definição da estrutura analítica do projeto – um dos processos da fase de “planejamento”, da área de conhecimento “gestão de escopo” – é mais apropriado utilizar folhas de flip chart e adesivos (como post-its), do que ferramentas computacionais.

NOVO GERENTE? COMO CONSTRUIR RELACIONAMENTO COM SEUS NOVOS SUBORDINADOS

A experiência em gestão de projetos demonstra: A qualidade dos relacionamentos que você mantém com seus subordinados é crítica para o seu bom desempenho como gerente.

Confiança é a chave, quando as pessoas confiam em você elas serão mais propensas a ver você como um gestor fiel, bem informado e sincero.

Como criar confiança no seu relacionamento com seus funcionários?

- Tente ser consistente – Evite dar sinais de contradição.
- Demonstre sua honestidade – Responda honestamente e se não souber investigue. Dê feedback.
- Assuma seus erros – Se mostre confiável assumindo suas falhas.
- Estimule a inovação – Escute as idéias e se mostre aberto a outras perspectivas.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Para qualquer área, não somente a área de tecnologia, é de extrema importância o conhecimento em gerenciamento de projetos.

Uma das práticas mais conhecidas no mercado, e que possui conhecimento mundial, são as boas práticas adotadas pelo PMI – Project Management Institute.
Desde 1981, o PMI (Project Management Institute) mantém um guia de projetos, o “Project Management Body of Knowledge” (PMBoK), que contém os padrões e as linhas mestras das práticas usadas nesta disciplina. O PMBoK tem ampla aceitação, milhares de gerentes de projetos no mundo todo adotam as práticas sugeridas por este guia. Estas práticas são o resultado de um consenso entre profissionais experientes neste tema.
O PMI descreve o que é o gerenciamento de projetos, conceitos, história, e principalmente as melhores práticas para gerenciar projetos.
Existe a certificação básica (não tão básica propriamente dita), que é o PMP – Project Management Professional, onde o profissional deve comprovar horas de projetos, além dos conhecimentos do PMBOK.

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A importância do Gerenciamento de Projetos

Todos sabem a importância do Gerenciamento de Projetos, utilizando-se boas práticas, sejam elas o PMI, o Prince2 ou o Scrum.

A importância da definição de Stakeholders (partes interessadas), Sponsor (Patrocinador), Gerente de Projetos, Custos, Tempo e Escopo.
Um belo planejamento de projetos irá reduzir custos e tempo, irá atender realmente o seu objetivo, sendo de agrado a todas as partes interessadas.
Uma pesquisa da Standish Group em 2006, mostra que apenas 35% dos projetos de TI são concluídos com sucesso:

Os principais pontos que levam a falha de um projeto são:

• Requisitos de usuários incompletos, ou seja,os projetos não são planejados com o foco em atender o cliente e suas necessidades;
• Falta de recursos
• Expectativa não realista
• Falta de apoio e suporte executivo
• Mudanças de Planejamento
• Falta de Planejamento

Ou seja, nada como um bom planejamento para atingir as metas do projeto.

INOVAÇÃO, INVENÇÃO E CRIATIVIDADE

INOVAÇÃO

Pessoal muito bom vídeo ai, falando sobre inovação!

DELEGAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS

No PMBOK – Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos [2] – a delegação é abordada em duas áreas de conhecimento: Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento dos recursos humanos.

Gerenciamento do escopo: durante o processo de iniciação ocorre a identificação e a designação do gerente do projeto. O sponsor ou o gerente do programa transfere responsabilidade e autoridade ao gerente de projeto para que este execute as atividades necessárias ao sucesso do projeto. As funções e responsabilidades do gerente de projeto devem estar de acordo com o escopo do projeto.

Gerenciamento dos recursos humanos: o gerenciamento dos recursos humanos engloba os processos necessários para que se empregue de forma eficaz o pessoal envolvido e tem como processos principais:

- Planejamento organizacional: identificação, documentação e atribuição de funções, responsabilidades e relações de distribuição de informações do projeto. Neste momento o gerente de projeto delega, atribuindo as funções e responsabilidades aos integrantes do time;

- Formação da equipe: conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e estejam trabalhando no projeto.

- Desenvolvimento da equipe: é o desenvolvimento das aptidões individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto. Ao transferir responsabilidade e autoridade a um membro da equipe, o gerente deve dar condições e informações necessárias para a execução das tarefas contribuindo para o desenvolvimento de aptidões, motivando o membro a melhorar o desempenho do projeto.

É importante ressaltar que projetos são realizados por equipes de pessoas e é de fundamental importância que o gerente do projeto saiba delegar responsabilidades e poderes, de forma que o trabalho individual contribua para o progresso global do projeto.
O sucesso ou o fracasso de um projeto depende diretamente do gerenciamento dos recursos humanos, que tem como objetivo fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no mesmo. "Como se sabe, as pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. Elas definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades técnicas e sociais. Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e das habilidades interpessoais dos envolvidos, uma vez que a satisfação pessoal e a qualidade de vida estão tornando-se um dos fatores chave da motivação de qualquer profissional."

PROJECT CHARTER

O Project Charter ou termo de abertura do projeto (TAP), é o documento que autoriza formalmente o projeto. Ele concede ao gerente a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projeto.

O termo de abertura do projeto deve abordar, ou referenciar, as seguintes questões:

• requisitos que satisfazem as necessidades do cliente.
• objectivos do projeto (que devem ser SMART ).
• propósito ou justificação do projeto.
• stakeholders do projecto e os seus papéis e reponsabilidades.
• expectivas dos stakeholders.
• identificação do gestor do projeto. e nível de autoridade do gerente.
• cronograma macro dos marcos do projeto.
• premissas, ou pressupostos, organizacionais (factores considerados verdadeiros, reais ou certos).
• restrições organizacionais (factores que limitam as opções da equipa).
• investimento (orçamento preliminar).
• contrangimentos e riscos.
• descrição do sub-produto(s) identificados.
• milestones identificadas

Permite assim responder a questões como:

• O que deve ser feito para atingir o objectivo do projecto?
• Como deve ser feito?
• Quem o vai fazer?
• Quando deve ser feito?

Quando usar um Project Charter?

Sempre que se começa um novo projecto, é durante a fase de iniciação que o Project Charter deve ser definido. Este documento permite definir mais claramente os objectivos do projecto e quais as suas fronteiras, define o âmbito do projecto bem como o produto final.

Referência : Wikipédia, a enciclopédia livre.

PORQUE INVESTIR NUMA FERRAMENTA PARA GESTÃO DE PROJETOS E PORTIFOLIOS?

Uma boa solução de gerenciamento de projetos e portfolios, pode ajudar a gerenciar projetos e recursos de forma mais eficaz resultando em eficiências que direcionam a reduções de custo, alinhamento melhorado com prioridades estratégicas e redução de riscos a falhas de projetos e programas. Adotando as técnicas Project & Portfolio Management (PPM) organizações podem assegurar que estão investindo no portfólio correto eliminando objetivamente investimentos de baixo valor ou redundantes, assim como executando projetos com sucesso e resultando em vantagens planejadas, maximizando a utilização de recursos, fornecendo ferramentas de colaboração para conectar equipes dispersas e mantendo visibilidade e controle sobre o portfólio de projeto através de relatórios e painéis executivos.

Dados estatísticos adicionais (Fonte: Gartner Group):

• 51% de todos os projetos extrapolam o orçamento ou ultrapassam o prazo final.
• 15% dos projetos falham completamente.
• 94% dos entrevistados reportaram que implementando uma metodologia de gerenciamento de projetos, adicionou valor às suas organizações.
• Software de gerenciamento de portfolio de TI pode reduzir custos 2-5%, melhorar produtividade 20-25%, e elevar 10-15% de receita para projetos mais estratégicos.

Com certeza grande parte dos problemas acima poderia ser minimizado não só com uma boa metodologia adaptada as necessidades das organizações. Além disso é muito importante ter uma ferramenta (como o Microsoft Project Server 2010) adequada a essa metodologia.

Ou seja, não basta apenas "instalar". A ferramenta deve ser realmente adequada a metodologia de acordo com suas necessidades e apoiar a metodologia e não o contrário. 

NOVA PROFISSÃO = GESTOR DE PROJETOS

Atualmente, o Gestor de Projetos gerencia o desenvolvimento de novos produtos, serviços ou estratégias empresariais. No entanto, percebe-se que há uma grande carência de profissionais nessa área, uma vez que ela ainda está em expansão e poucas empresas são adeptas ao assunto. Projeto pode ser definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, através de planejamento estratégico ou demanda de mercado.

Um exemplo de gerenciamento de projetos é o desenvolvimento de software pelo qual a entrega ao cliente é atrasada ou, então, seu custo inicial tem um aumento de valor financeiro, quando não ocorre ao desenvolver um sistema que não satisfaça às necessidades do cliente, não superando as expectativas do cliente, da equipe executora e, principalmente, da empresa prestadora desse serviço. Isso mostra que a profissão é utilizada para empresas fabricantes de produtos e para prestadoras de serviços.

O principal difusor do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute), fundado nos EUA e que está em todo o mundo. Este instituto publica o guia PMBOK (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos). Dentre os diversos assuntos que o PMBOK aborda, há: conceitos de gerenciamento, definição de projeto, bem como seu ciclo de vida, grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento.

As habilidades interpessoais ou competências para esse gestor são: comunicação eficaz através da circulação de informações para chegar a um entendimento ou um acordo; influência sobre a organização, ou seja, a capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”; liderança para desenvolver uma visão e uma estratégia, motivar as pessoas e delegação; motivação para estimular as pessoas para que atinjam altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças; negociação e gerenciamento de conflitos para a resolução de problemas, identificação e análise de alternativas e tomada de decisões.

As empresas que já possuem este profissional muitas vezes optaram por um funcionário que já faz parte de seu quadro funcional, que, portanto, já conhece toda a estrutura organizacional. Isso não significa que no mercado não existam bons profissionais ou consultorias que podem ser contratadas para o desempenho dessa função ou prestação desses serviços.

Os estudiosos do assunto alegam que o principal problema no perfil do Gestor de Projetos é a falta de habilidade de conversar com as pessoas e de tirar o melhor de cada envolvido no processo. O segundo problema é que, devido a problemas de compressão de prazos, esse profissional tem pouco tempo para conversar com sua equipe e passa informações incompletas ou mesmo completas, mas com uma pequena absorção do real conteúdo da mensagem, o que representa no final de tudo uma mensagem fracionada.

O terceiro problema é a dificuldade de delegar, já que alguns gestores ainda não sabem a diferença entre "delegar" e "delargar", que é quando se passa alguma instrução, com orientações que não são verificadas se chegam ao destinatário de forma correta, e no final do prazo de uma atividade espera-se que o trabalho esteja feito com uma qualidade superior ao especificado e no custo previsto. Assim, esse profissional encontra dificuldades na divulgação das informações e na gestão de pessoas, pois não obtém as competências ou habilidades necessárias para o novo empreendimento.

Referência:http://jornalcidade.uol.com.br/rioclaro/colaboradores/imara-hebling-camargo/58161-Nova-profissao--Gestor-de-Projetos

DICAS DE COMO PLANEJAR UM BOM PROJETO

O planejamento do projeto dentro da gestão de projetos é o processo para quantificar o tempo e orçamento que um projeto custará. A finalidade do planejamento do projeto é criar um plano do projeto que um gestor de projeto possa usar para acompanhar o progresso de sua equipe.

Como planejar um projeto: 

1. Determine algumas condições para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes que esteja absolutamente claro quais são os objetivos do projeto.
2. Faça um inventário da maioria do trabalho que precisa ser feito.
3. Identifique os recursos necessitados para executar cada elemento terminal de cada tarefa.
4. Defina algumas dependências entre tarefas.
5. Para tarefas para as quais seja impossível estimar o prazo com precisão, coloque-as fora do caminho crítico e faça o planejamento em separado.
6. Crie um cronograma do projeto.
7. Obtenha o comprometimento da organização em iniciar a execução do projeto. Em algumas organizações este pode ser um processo burocrático e que toma tempo; o melhor a fazer é iniciar o projeto em paralelo enquanto a aprovação não é obtida.

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO EM GERÊNCIA DE PROJETOS

Antes de mais nada, a comunicação é fundamental para tudo aquilo que se pretende implementar na vida. Dessa forma, é preciso entender bem o que envolve o processo de envio de uma informação, não obstante a pressão da necessidade.

Enviar, nessa visão, não compreende somente identificar destino, via de entrega, conteúdo da informação..., em princípio é importante se perceber uma sempre existente responsabilidade, incrustada, naturalmente, na pessoa do emissor da informação, ou seja, é fundamental a carga do papel do emissor no processo de comunicação, pois todos os resultados finais desse processo estarão direta e proporcionalmente associados à qualidade com que ele atuou.

Muitas vezes, isso independe de se ter uma estrutura para se comunicar do nível bom, ruim ou péssimo. O simples fato de se enviar uma informação de forma displicente, sem um critério de análise qualquer ou com critérios falhos, já torna o processo susceptível a erros, que, por sua vez, gerarão as devidas consequências, com destino já conhecido em sua origem.

Se o ambiente é o de projetos, essa premissa torna-se uma substância que pode assumir dois sabores, em momentos mutuamente exclusivos: uma vez, como forma de comunicação refinada, precisa, gerenciada e consciente, traz resultados saborosos e enraizá o que se chama de boas práticas na gerência de projetos; por outro lado, o dissabor, o mau uso desse recurso, até mesmo o descrédito de que nada agregará de valor para o final feliz desejado para o projeto.

Esta última visão já fez muitos projetos pagarem um alto preço pelo despreparo de ignorar a comunicação, que não se conceitua simplesmente em dar resultados, relatar fatos ou cadastrar tarefas, mas em se ter um planejamento para a comunicação, definindo-se canais onde ela pode acontecer nos projetos, formalizando contextos prioritários e vitais onde a comunicação com qualidade deve ser estabelecida, nomeando responsáveis por todo esse cenário, enfim, formando uma estrutura na qual o projeto adquirirá a consistência necessária e suficiente para trafegar suas informações geradas durante a implementação e assumir, por essa via, seu caminho de sucesso.